نویسندهٔ معرفی کتاب: جواد لگزیان | سرویس فرهنگی و هنری آسیانیوز ایران
محیط کار باید صمیمی و حمایتی باشد
مدیریت در اکثر نقاط جهان برگرفته از مفاهیم و پندارهای سنتی رئیس‌مآبانه است. در فرایند این مدیریت رئیس‌مآبانه یا مدیریت کارفرمایی، روان‌شناسیِ کنترل بیرونی همواره تکرار و تمرین میشود که نتیجۀ منطقی آن بروز ترس در محیط کار است.
ویلیام گلاسر (William Glasser)، مؤسس نظریۀ انتخاب، در کتاب مدیریت راهبری با نگاهی تازه به چگونگی عملکرد مغز آدمی و انگیزه‌های اصلی رفتار انسان، رهنمودهای جدیدی مبنی بر روان‌شناسی کنترل درونی در مقابل کنترل بیرونی به مدیران تمامی سطوح مراکز آموزشی، ادارات، سازمان‌ها و کارخانه‌ها ارائه داده است. بعدها گلاسر نظریۀ خود را در مدارس عادی و سپس در محیط کار آزمود و دریافت که اگر مدیران از نظریۀ انتخاب آگاهی داشته باشند، آنگاه میتوانند با به‌کارگیری فنون روان‌شناسی کنترل درونی و نظریۀ انتخاب با کارکنان زیردست خود رابطه برقرار کنند و به دنیای کیفی یا حتی دنیای مطلوب و دلخواه کارکنان خود وارد شوند تا همواره از تولید کیفی و کیفیت برتر در محیط کار بهرمند گردند. به عقیده گلاسر اگر مدیران می‌خواهند کار با کیفیت انجام دهند، پنج شرط اساسی وجود دارد که باید با آن مواجه گردند.
پنج شرط کار باکیفیت در کتاب مدیریت راهبری
۱. محیط کار باید صمیمی و حمایتی باشد و کارکنان باید به مدیران اعتماد داشته باشند.
اگر کارکنان بخواهند کار باکیفیت انجام دهند، باید اعتقاد داشته باشند که مدیران برای آیندۀ آن‌ها برنامه‌ها دارند. اساساً آنچه سعی در تشریح آن دارم اعتماد است. به اعتقاد من اعتماد به معنای آن است که شخصی که به او اعتماد می‌کنید نه‌تنها صدمه‌ای به شما نمی‌زند، بلکه همیشه به سعادت و موفقیت شما می‌اندیشد.
کارکنان به تضمین و امنیت شغلی نیاز دارند؛ به‌طوری‌که شرکت تاحدِّامکان از آن‌ها حمایت کند و به‌خوبی با آن‌ها رفتار شود. همچنین تمایل دارند علاوه بر دستمزد مناسب بخشی از سود نیز که از طریق کار باکیفیت انجام داده‌اند نصیبشان گردد. با همۀ این‌ها مدیران نباید به ایجاد فشار از طریق تهدید به مجازات یا حذف پاداش در ازای تولید محصول باکیفیت بپردازند. چنانچه فشار یا رابطه‌ای خصمانه بین کارکنان و مدیران یا میان کارکنان با همدیگر به وجود آید کیفیت حاصل نمی‌شود. اگر پاداش به تمام کارکنان تعلق نگیرد، علاوه بر ایجاد رابطه‌ای خصمانه کیفیت تولیدات نیز صدمه خواهد دید.
۲. ازآنجاکه کیفیت همیشه مفید است باید از کارگران خواسته شود تنها کار مفید انجام دهند و تشویق شوند تا در سودمندی کاری که انجام می‌دهند، مشارکت و همکاری کنند.
مدیران هیچگاه نباید از کارگران بخواهند چیزهای غیرمفید انجام دهند؛ البته این بدان معنا نیست که فواید کاری که از کارگر خواسته شده باید فوراً معلوم شود. اگرچه وظیفۀ مدیران است که سودمندی آن را به کارگران توضیح دهند. مدیر راهبر هیچگاه نمی‌گوید: «مرا با سؤالاتت آزار نده، فقط کار کن.» مدیر راهبر کارگران را تشویق می‌کند تا درمورد سودمندی کاری که از آن‌ها خواسته شده انجام دهند سؤال بپرسند و نظراتشان را درمورد بهبود کار بگویند.
۳. از کارکنان درخواست میشود بهترین کاری را که میتوانند انجام دهند.
فرضیۀ اساسی کیفیت در این است که اگر شروط قبلی در زمان و مکان مناسب خود انجام شود، محصول بهترین کوشش کارکنان و مدیران است و کارکنان تمایل بیشتری به بهترین کار دارند؛ بنابراین همانطورکه پیش‌‌تر عنوان کردم این مرحله بسیار مفصل است، بااین‌حال آنچه انجام آن را تضمین می‌کند اجرای شرط بعدی یا شرط چهارم است.
۴. مدیران راهبر باید از زمان استخدام کارکنان در فرایند کار برای ارزیابی مداوم کار خود به آن‌ها کمک کنند. سپس بر اساس همین خودارزیابی دائم، کارکنان را برای بهبود کیفیت کار ترغیب سازند.
برای رؤسا این فرایند سخت‌ترین شرایط اجرای کار است. رؤسا از اعمال استاندارد و ارزیابی پیشرفت کارکنان به‌سمت استانداردهایی که می‌خواهند استفاده می‌کنند، اما کار کیفی کارگر هیچگاه محصول ارزیابی دیگران نیست. کیفیت همیشه محصول خودارزیابی و بهبود مداوم است. رفتار سنتی بازرسی، قبول یا رد کار یک‌طرفه است و شامل کارگر نمی‌شود. این کار باعث پذیرش کار خوب، اما با کیفیت کم میشود. در این نوع رفتار، کارکنان به‌ندرت تمام کاری را انجام می‌دهند که قادر به انجامش هستند.
این نظر که کیفیت یک محصول مطابق استاندارد است تنها زمانی صحیح است که کارکنان نقشی در اعمال استاندارد داشته باشند و تشویق شوند این استاندارد را موقتاً انجام دهند؛ البته به این شرط که آن‌ها بتوانند همیشه برای افزایش کیفیت ترغیب شوند. افزایش هزینه موجب میشود تا کار بر روی بهبودی محصول برای حصول نتیجه ادامه داشته باشد. به‌هرحال مدیران نباید به‌سرعت به این نتیجه برسند که بهبود هزینه در کیفیت مؤثر نیست. این مسئله ممکن است منوط به هزینۀ مؤثر بالا باشد تا سهم بازار افزایش یابد؛ زیرا کیفیت کلید سهم بازار و سهم بازار کلید موفقیت بلندمدت است.
درواقع پایداری و تداوم بهبودی در گرو رهایی از دست بازرسان و ارائۀ مجوز به کارکنان است تا کار خود را نقد کنند. این کار سبب تداوم بهبودی میشود؛ البته اگر کارکنان نیز از یکدیگر بیاموزند و آن را به کار بندند. وقتی کارکنان و کار آن‌ها به‌وسیلۀ دیگران ارزیابی میشود، زمان و انرژی لازم برای ارزیابی ارزیابان اتلاف میشود؛ چراکه یکی از اهداف بازرسان در این زمینه نشان دادن کم‌‌کاری کارکنان است. درواقع اختلال در کار ایجاد میشود و فرصت ارزشمندی را که می‌توان صرف ارزیابی و بهبود کار کرد به‌راحتی از دست می‌رود.
۵. کار باکیفیت همیشه احساس خوشایندی ایجاد می‌کند.
حس خوشایندی محرک قدرتمند برای کارکنانی است که می‌خواهند کار باکیفیت را ادامه دهند؛ به‌طوری‌که میتوانند این احساس را دوباره تجربه کنند و چون کیفیت یک استاندارد میشود، مدیر احساس بسیار خوشایندی خواهد داشت و انگیزه پیدا می‌کند تا شرایط کیفیت را برای مدیریت خود یکپارچه سازد.
خلاقیت کارکنان و نقش مدیر راهبر
همچنین گلاسر باور دارد علاوه بر مدیر راهبر، کارگر نیز باید خلاق باشد و این خلاقیت را به بازدهی کارش بیفزاید. در این صورت اگر کارگر به حرکت جدیدی تمایل دارد، مدیر راهبر باید مشتاق شنیدن باشد. مدیران ریاستی اغلب به خلاقیت نمیاندیشند مخصوصاً اگر از جانب کارگر باشد. در تفکر مدیران ریاستی کارکنان باید برای انجام کاری که به آن‌ها گفته میشود آماده باشند. مدیران ریاستی تمایل دارند به‌سختی دربارۀ کار و کارکنان فکر کنند و خلاقیت به نظر آن‌ها چیز عجیب‌غریبی است که فقط از عهدۀ افراد خاص و معدودی برمی‌آید.
به عقیده گلاسر نظریۀ انتخاب تعلیم می‌دهد که همۀ ما خلاق هستیم. وقتی حس می‌کنیم در حالت کنترل هستیم یا اختلاف چندانی بین راهی که می‌خواهیم برویم و راهی که در آن هستیم وجود ندارد خلاقیت بسیار در دسترس خواهد بود. با این نتایج آرامشبخش همۀ ما می‌خواهیم خلاق باشیم، اما تضمینی وجود ندارد که خلاقیت ما برای حرفۀ‌مان کاربردی باشد. همۀ این‌ها وقتی تضمین میشود که مدیریت راهبری موفق شود و فقط اختلاف کمی بین کیفیت به‌دست‌آمده و ایدئال ما وجود داشته باشد. ما می‌خواهیم از خلاقیت و اینکه چگونه برای بهبودی آن در کار استفاده کنیم تاحدِّامکان آگاه باشیم. اگر ما از ایدهای بسیار خلاقانه یا مراحل آن آگاهی داشته باشیم، تا زمانی که مطمئن نباشیم به‌خاطر پیشنهادمان سرزنش نمی‌شویم آن را اجرایی نخواهیم کرد. بنابراین مدیر راهبر اگر کارکنان را در بیان ایده‌های مثبت احتمالی آزاد بگذارد، بسیار نقش حمایتکنندگی دارد. او گوش فراخواهد داد، اما مدیر راهبر خوب از این نیز فراتر می‌رود. او کارکنان راضی خود را می‌بیند و در جست‌وجوی خلاقیت است. حتی درمورد مسائل جزئی و پیش‌پاافتاده با کارگر صحبت می‌کند و از روند کار توضیح می‌خواهد و او را به پیشرفت تشویق می‌کند.
ترجمه و مشخصات کتاب مدیریت راهبری
کتاب مدیریت راهبری نوشتهٔ ویلیام گلاسر با ترجمهٔ حسین ثقفی و سارا فراهی با مقدمه دکتر علی صاحبی را انتشارات آرمان رشد در ۱۰۶ صفحه رهسپار بازار کتاب کرده است.
- عنوان کامل: مدیریت راهبری؛ روان‌شناسی کنترل و نظریه انتخاب
- نویسندهٔ کتاب: ویلیام گلاسر
- مترجمان: حسین ثقفی و سارا فراهی
- مقدمه: دکتر علی صاحبی
- ناشر و تعداد صفحات: انتشارات آرمان رشد، ۱۰۶ صفحه
این کتاب برای چه کسانی خواندنی است؟
این معرفی بر پرسش‌هایی دست می‌گذارد که مدیران، سرپرستان و کارکنان هر روز با آن‌ها روبه‌رو هستند: اعتماد چگونه ساخته میشود، ارزیابی چه زمانی به یادگیری کمک می‌کند و چه فضایی امکان بیان ایده‌های تازه را فراهم می‌آورد؟ برای خواننده‌ای که به رابطه میان شیوه مدیریت و کیفیت کار علاقه دارد، کتاب گلاسر فرصتی برای تأمل در رفتار روزمره مدیر و کارکنان است. در کنار آن، معرفی کتاب «راهنمای تصمیم‌گیری گروهی» نیز به جنبه دیگری از مشارکت و گفت‌وگو در جمع می‌پردازد.
در تجربه شما، چه رفتارهایی اعتماد را در محیط کار تقویت یا تضعیف می‌کند؟ اگر «مدیریت راهبری» را خوانده‌اید، دیدگاهتان را درباره پیشنهادهای ویلیام گلاسر در بخش نظرات بنویسید.