نقد و بررسی بی لیاقتی های مدیریتی در ایران

آسیانیوز ایران؛ سرویس اقتصادی:

پوریا زرشناس - دکترای اقتصاد انرژی های تجدیدپذیر

 هر سازمانی، از یک نهاد دولتی کوچک تا یک بنگاه بزرگ اقتصادی، لحظاتی را تجربه کرده که در آن‌ها فردی بر صندلی مدیریت تکیه زده، اما هیچ‌یک از ویژگی‌های لازم برای آن جایگاه را نداشته است. شاید او روابط خوبی داشته، سابقه‌ای طولانی در سازمان دیده، یا حتی با پشتکار به آن جایگاه رسیده باشد، اما وقتی نوبت به تصمیم‌گیری راهبردی، مدیریت بحران یا هدایت تیم می‌رسد، همه چیز فرو می‌ریزد. این صحنه آن‌قدر در سازمان‌های ما تکرار شده که دیگر کسی از آن تعجب نمی‌کند؛ اما این «عادی شدن» بزرگ‌ترین خطر است.

هزینه‌های این پدیده هرگز در ترازنامه‌های مالی ثبت نمی‌شوند، اما به‌وضوح در کاهش بهره‌وری، افزایش نارضایتی کارکنان، از بین رفتن انگیزه و حتی خروج سرمایه‌های انسانی دیده می‌شوند. مدیری که درک درستی از اقتصاد، فناوری، رفتار سازمانی و فرآیندهای اصلی کسب‌وکار ندارد، مانند کسی است که در اتاق تاریک به دنبال کلید گم‌شده می‌گردد؛ حرکاتش پر از انرژی، اما جهت‌گیری‌اش کاملاً اشتباه است. چنین مدیری با آزمون‌وخطاهای مکرر، اعتماد تیم را می‌سوزاند و سازمان را به یک «آزمایشگاه خطا» تبدیل می‌کند. اصل پیتر که از قدیم‌ترین نظریه‌های مدیریت است، به‌خوبی نشان می‌دهد که انسان‌ها تا جایی بالا می‌روند که به سطح ناتوانی خود برسند. مشکل از اینجا شروع می‌شود که سازمان‌ها اغلب روابط و سابقه را جایگزین شایستگی می‌کنند و با این کار، شکاف میان آنچه یک صندلی مدیریت می‌طلبد و آنچه مدیر جدید بلد است، هر روز عمیق‌تر می‌شود. این شکاف، قاتل خاموش پیشرفت است؛ نه کمبود پول، نه نبود ماشین‌آلات مدرن، بلکه «شکاف شایستگی» که آرام‌آرام سازمان را از درون تهی می‌کند.

در غیاب داده و تحلیل، مدیران ناچار به اتکا بر برداشت‌های شخصی و فشارهای لحظه‌ای می‌شوند. اما پژوهش‌ها نشان داده‌اند که سازمان‌هایی که تصمیمات خود را بر پایه داده اتخاذ می‌کنند، تا شش برابر موفق‌تر از سازمان‌های مبتنی بر حدس و گمان هستند. مدیریت در جهان امروز، دیگر «هنر گفتن چه باید کرد» نیست؛ بلکه «علم چگونه به مقصد رسیدن» است. مدیری که داده نمی‌خواند، روندها را پیش‌بینی نمی‌کند و با تحول دیجیتال همگام نیست، محکوم به شکست است. یک تصمیم غلط در مدیریت میانی می‌تواند میلیون‌ها هزینه، ماه‌ها زمان و یک دهه اعتماد را نابود کند. در مقابل، یک مدیر توانمند با منابعی محدود، می‌تواند سرمایه‌ی انسانی را به حرکت درآورد و افق‌های تازه‌ای را بگشاید. این تفاوت، درک درستی از ارزش واقعی «شایستگی» است؛ چیزی که متأسفانه در بسیاری از سازمان‌ها نادیده گرفته می‌شود. مدیران شایسته، نه فقط تصمیم‌گیر، بلکه راه‌گشا هستند؛ آن‌ها سازمان را از رکود نجات می‌دهند و آن را به سمت رشد پایدار هدایت می‌کنند.

راهکار این معضل، طراحی نظام‌های ارزیابی پیش از انتصاب، آزمون‌های تخصصی، آموزش‌های حرفه‌ای، نظام جانشین‌پروری، ارزیابی ۳۶۰ درجه، مدل شایستگی اختصاصی و شفافیت در فرآیند انتخاب است. این راهکارها اگرچه دشوار و هزینه‌بر به نظر می‌رسند، اما در مقایسه با هزینه‌های سنگین ناشی از تصمیمات غلط، سرمایه‌گذاری‌های ارزانی هستند. سازمانی که نتواند صندلی را با شایستگی پیوند بزند، محکوم به رکود و در نهایت، حذف از رقابت است.

آیا می‌شود مدیرانی داشت که پیش از تکیه بر صندلی، شایستگی خود را اثبات کرده باشند؟

پاسخ مثبت است، اما نه با آرزو، بلکه با بازنگری در نظام‌های ارزیابی، سرمایه‌گذاری بر آموزش و فرهنگ پاسخ‌گویی. سازمان‌های فردا از آن کسانی است که امروز اهمیت «مدیر شایسته» را فراتر از «صندلی گران‌قیمت» درک کنند. همان‌طور که جان کاتزن‌باخ گفته است: «رهبری واقعی، نه در سمت‌وسوی قدرت، که در هماهنگی با شایستگی معنا می‌یابد.» اگر این هماهنگی جدی گرفته شود، صندلی‌های مدیریت دیگر گران‌ترین اشیای سازمان نیستند؛ بلکه ارزان‌ترین هزینه، در برابر ارزشی هستند که مدیران شایسته می‌آفرینند.

شکاف شایستگی و پیامدهای آن بر بهره‌وری سازمان

شکاف شایستگی، یعنی فاصله‌ی میان توانمندی‌های واقعی یک فرد و الزامات نقشی که بر عهده گرفته است. این پدیده در سازمان‌هایی رخ می‌دهد که فرآیند انتخاب مدیران، مبتنی بر روابط، سابقه یا فشارهای سیاسی است، نه ارزیابی دقیق مهارت‌ها و شایستگی‌ها. نتایج این ناهماهنگی در کاهش بهره‌وری نمایان می‌شود؛ تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با مدیران ناشایست، بهره‌وری نیروی کار خود را تا ۳۰ درصد کاهش می‌دهند. این کاهش نه فقط به دلیل تصمیمات غلط، بلکه به خاطر ایجاد فضای سردرگمی و ناامیدی در میان کارکنان است که انگیزه و خلاقیت را از بین می‌برد. در بلندمدت، این شکاف منجر به خروج استعدادها و افزایش هزینه‌های جذب و آموزش نیروی جدید می‌شود که خود هزینه‌ای چندبرابر دارد.

اصل پیتر و پایدار شدن ناکارآمدی در سازمان

اصل پیتر می‌گوید که در سلسله‌مراتب سازمانی، هر فرد تا جایی ارتقا می‌یابد که به سطح ناتوانی خود برسد و در آن جایگاه باقی می‌ماند، زیرا دیگر شایستگی ارتقا ندارد. این اصل در بسیاری از سازمان‌های بزرگ و کوچک به‌وضوح دیده می‌شود، جایی که یک کارشناس فنی ماهر، به مدیریت ارشد تبدیل می‌شود، اما هیچ‌یک از مهارت‌های رهبری، تصمیم‌گیری راهبردی و مدیریت منابع انسانی را ندارد. نتیجه، مدیریتی است که درگیر جزئیات فنی می‌شود و از تصویر بزرگ غافل می‌ماند. برای شکستن این چرخه، سازمان‌ها نیاز به دو مسیر شغلی مجزا دارند: یکی برای متخصصان فنی و دیگری برای مدیران حرفه‌ای. این تفکیک، مانع از تبدیل شدن بهترین کارشناسان فنی به بدترین مدیران می‌شود.

تصمیم‌گیری مبتنی بر داده در برابر تصمیم‌گیری مبتنی بر حدس

در سازمان‌هایی که مدیران فاقد دانش کافی هستند، تصمیمات اغلب بر اساس برداشت‌های شخصی، تجربیات محدود و یا فشارهای لحظه‌ای اتخاذ می‌شوند. این سبک مدیریت که «تصمیم‌گیری شهودی» نامیده می‌شود، در شرایط پیچیده و متغیر امروزی، به شدت خطرناک است. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌های داده‌محور، بهره‌وری عملیاتی بالاتری دارند و ریسک تصمیمات استراتژیک خود را به طور معناداری کاهش می‌دهند. یک مدیر شایسته باید بتواند داده‌ها را بخواند، الگوها را تشخیص دهد و با استفاده از ابزارهای تحلیلی، سناریوهای مختلف را شبیه‌سازی کند. عدم توانایی در این حوزه، سازمان را در موقعیت دائمی واکنش به بحران‌ها قرار می‌دهد، در حالی که سازمان‌های پیشرو، بحران‌ها را پیش‌بینی و مدیریت می‌کنند.

هزینه‌های پنهان مدیریت ناشایست (فرسایش سرمایه‌های انسانی)

هزینه‌های ناشی از مدیریت ناشایست، هرگز در ترازنامه‌های مالی به‌عنوان یک سرفصل جداگانه دیده نمی‌شوند، اما تأثیر آن‌ها بر سازمان، عمیق‌تر از هر هزینه‌ی مستقیم دیگری است. افزایش جابجایی نیروها (Turnover)، کاهش رضایت شغلی، افت کیفیت خدمات یا محصولات، و از همه مهم‌تر، فرسایش اعتماد نهادی، از جمله هزینه‌های پنهان این پدیده هستند. بر اساس برآوردها، هزینه‌ی جایگزینی یک مدیر میانی، معادل ۶ تا ۹ ماه حقوق اوست و این تنها هزینه‌ی مادی است؛ هزینه‌های غیرمادی مانند از دست رفتن دانش سازمانی و تخریب فرهنگ سازمانی، بسیار بیشتر است. سازمان‌هایی که به شایستگی مدیران خود بی‌توجه هستند، در واقع با دست خود، سرمایه‌های انسانی خود را نابود می‌کنند که مهم‌ترین سرمایه‌ی هر سازمان محسوب می‌شود.

راهکارهای عملیاتی برای پیوند صندلی با شایستگی

برای خروج از این بحران، چند راهکار عملیاتی وجود دارد که اجرای آن‌ها می‌تواند به تدریج، فرهنگ سازمانی را متحول کند. نخست، ایجاد «مراکز ارزیابی» (Assessment Centers) که پیش از هر انتصاب، مهارت‌های مدیریتی، رفتاری و تصمیم‌گیری کاندیداها را به طور عینی می‌سنجند. دوم، طراحی «مدل شایستگی اختصاصی» برای هر نقش مدیریتی که دقیقاً مشخص می‌کند یک مدیر در آن جایگاه به چه دانش، مهارت و نگرشی نیاز دارد. سوم، اجرای نظام «جانشین‌پروری» که برای هر پست کلیدی، چندین گزینه‌ی بالقوه را پرورش می‌دهد تا در زمان نیاز، جانشینی شایسته و آماده وجود داشته باشد. چهارم، ارزیابی عملکرد شفاف با استفاده از روش «۳۶۰ درجه» که نظرات همکاران، زیردستان و حتی مشتریان را در مورد عملکرد مدیران جمع‌آوری می‌کند. در نهایت، آموزش مستمر و به‌روز برای مدیران فعلی، نه به عنوان یک هزینه، بلکه به عنوان یک سرمایه‌گذاری حیاتی، کلید اصلی پر کردن این شکاف است.