آسیانیوز ایران؛ سرویس اقتصادی:
پوریا زرشناس - دکترای اقتصاد انرژی های تجدیدپذیر
تصور کنید هشت نفر، یک ساعت از وقت خود را در یک اتاق جلسه سپری می‌کنند. روی کاغذ، این یعنی هشت ساعت‌نفر هزینه. اما اگر نتیجهٔ همان یک ساعت، تصمیمی باشد که از پایه اشتباه است، هزینهٔ واقعی را باید در جای دیگری جست‌وجو کرد: نه در تقویم جلسات، بلکه در پروژه‌ای که سال‌ها بعد هنوز جواب نمی‌دهد. این، دقیقاً همان شکافی است که سال‌هاست ذهن کارشناسان مدیریت را به خود مشغول کرده است: فاصلهٔ میان زمان و منابعی که صرف جلسات و تصمیم‌گیری‌های جمعی می‌شود، و خروجی واقعی که این تصمیمات برای ذی‌نفعان به همراه دارد. عددها اما، چندان خوشایند نیستند.
بر اساس گزارشی از مؤسسهٔ هاروارد بیزینس ریویو، نزدیک به هفتاد درصد جلساتی که در سازمان‌ها برگزار می‌شود، تأثیر مستقیمی بر پیشبرد اهداف واقعی ندارد. کارمندان دانش‌محور به‌طور میانگین سی تا چهل درصد از ساعات کاری خود را در جلساتی سپری می‌کنند که غالباً بدون دستاورد ملموس به پایان می‌رسد. این یعنی نزدیک به یک‌سوم از عمر کاری بسیاری از افراد، صرف فرایندهایی می‌شود که در بهترین حالت خنثی و در بدترین حالت، مسیرساز تصمیم‌های اشتباه‌اند. اما این الگو، در حوزهٔ مدیریت شهری، جایی که تصمیمات جمعی مستقیماً زندگی روزمرهٔ مردم را شکل می‌دهند، نمود بسیار روشن‌تری پیدا می‌کند.
یک تجربهٔ عینی از همین حوزه، تصویری ملموس از این مسئله ارائه می‌دهد. در زمان تصدی مسئولیت مشاور عالی شهردار، با پروژه‌ای مواجه شده که به خوبی نشان می‌دهد چگونه یک تصمیمِ شتاب‌زده، می‌تواند سال‌ها هزینهٔ سنگینی بر دوش شهر و شهروندان بگذارد. قرار بود بازارچه‌ای احداث شود، اما نه شبکهٔ فاضلاب آن طراحی شده بود، نه سقفی برای حفاظت در برابر گرما و سرما، و نه پارکینگی برای مراجعان.
کارشناسی‌های اولیه نیز نشان می‌داد که این طرح به‌سختی پاسخگوی نیاز شهروندان خواهد بود. با وجود این، پافشاری شورای شهر بر مکان و زمان اجرا، هرگونه بازنگری را کنار زد.نتیجه اما چیزی جز هدررفت سرمایه و خلق زیرساختی ناکارآمد نبود. نکتهٔ تلخ ماجرا این نیست که این پروژه شکست خورد؛ نکتهٔ تلخ‌تر این است که علائم هشداردهنده از همان روز اول روی میز بودند، اما هیچ‌کس آن‌ها را به یک «توقف و بازبینی» تبدیل نکرد.
آمارهای نگران‌کننده از بهره‌وری جلسات
آمارهای منتشرشده از سوی مؤسسهٔ هاروارد بیزینس ریویو، تصویری هشداردهنده از وضعیت جلسات در سازمان‌ها ارائه می‌دهد. نزدیک به هفتاد درصد جلسات، تأثیر مستقیمی بر پیشبرد اهداف واقعی ندارند و کارمندان دانش‌محور به‌طور میانگین سی تا چهل درصد از ساعات کاری خود را در جلساتی سپری می‌کنند که غالباً بدون دستاورد ملموس به پایان می‌رسد. این یعنی نزدیک به یک‌سوم از عمر کاری بسیاری از افراد، صرف فرایندهایی می‌شود که در بهترین حالت خنثی و در بدترین حالت، مسیرساز تصمیم‌های اشتباه‌اند. اما این آمارها، تنها نوک کوه یخ هستند. هزینهٔ واقعی جلسات بی‌نتیجه، به زمانِ تلف‌شدهٔ افراد محدود نمی‌شود.
وقتی یک جلسه، به جای تصمیم‌گیریِ مبتنی بر داده، به توجیهِ تصمیمی از پیش‌گرفته‌شده تبدیل می‌شود، هزینهٔ آن را باید در پروژه‌هایی جست‌وجو کرد که سال‌ها بعد، هنوز نتیجه‌ای در بر نداشته‌اند. این، همان شکافی است که مدیرانِ کارآمد باید به آن توجه کنند به عبارت دیگر، جلسهٔ بیشتر، لزوماً به معنای تصمیم بهتر نیست. گاهی جلسهٔ بیشتر فقط یعنی توجیه بیشتر برای مسیری که از قبل تعیین شده است. این الگو، در سازمان‌های بزرگ و به ویژه در مدیریت شهری، به دلیل تأثیر مستقیم بر زندگی مردم، پیامدهای بسیار سنگین‌تری به همراه دارد.
یک تجربهٔ عینی؛ روایت فاصلهٔ تصمیم تا واقعیت
تجربهٔ عینیِ مطرح‌شده در این گزارش، تصویری ملموس از فاصلهٔ میان تصمیم‌گیریِ شتاب‌زده و واقعیتِ میدانی ارائه می‌دهد. پروژهٔ احداث بازارچه‌ای که با پافشاریِ شورای شهر کلید خورد، از پایه دچار نقص بود: نه شبکهٔ فاضلاب طراحی شده بود، نه سقفی برای حفاظت از گرما و سرما، و نه پارکینگی برای مراجعان. کارشناسی‌های اولیه نیز نشان می‌داد که این طرح، به‌سختی پاسخگوی نیازهای واقعیِ شهروندان خواهد بود.
با این حال، پافشاری بر مکان و زمانِ اجرا، هرگونه بازنگری را کنار زد. نتیجه چیزی جز هدررفت سرمایه و خلق زیرساختی ناکارآمد نبود. نکتهٔ تلخ ماجرا این نیست که این پروژه شکست خورد؛ نکتهٔ تلخ‌تر این است که علائم هشداردهنده از همان روز اول روی میز بودند، اما هیچ‌کس آن‌ها را به یک «توقف و بازبینی» تبدیل نکرد. این تجربه، دقیقاً همان الگویی را نشان می‌دهد که در ادبیات مدیریتی بارها به آن اشاره شده است: وقتی یک تصمیم یا پروژه از ابتدا برای حل یک نیاز واقعی طراحی نشده، بلکه صرفاً برای تثبیت تصمیمی از پیش‌گرفته‌شده پیگیری می‌شود، حتی صرف زمان و منابع فراوان هم نمی‌تواند جای یک ارزیابی واقع‌بینانه از الزامات زیرساختی و اجرایی را بگیرد.
هزینه‌های پنهانِ تصمیمات اشتباه
پژوهش‌های حوزهٔ علوم شناختی نیز همین نکته را تأیید می‌کنند: هزینهٔ واقعیِ چنین تصمیم‌هایی، فراتر از زمان صرف‌شده در اتاق جلسه است. یک جلسهٔ یک‌ساعته با حضور هشت نفر، معادل هشت ساعت‌نفر هزینهٔ مستقیم دارد؛ اما اگر نتیجهٔ آن جلسه، اجرای پروژه‌ای بدون زیرساخت مناسب باشد، هزینهٔ واقعی به‌مراتب فراتر می‌رود. این هزینه‌ها را می‌توان در سه سطح بررسی کرد:
- نخست، هدررفت منابع مالی که صرف ساخت‌وسازی ناقص یا غیرکاربردی شده است.
- دوم، نارضایتی عمومیِ شهروندان یا ذی‌نفعانی که انتظار پاسخ به نیاز واقعی خود را داشتند.
- سوم، کاهش اعتماد به نهاد یا مدیریتی که تصمیم را گرفته است.
هیچ‌کدام از این سه، در صورت‌حساب رسمی یا گزارش مالی سازمان دیده نمی‌شوند؛ و شاید دقیقاً به همین دلیل است که کمتر جدی گرفته می‌شوند. این هزینه‌های پنهان، در بلندمدت می‌توانند به مراتب سنگین‌تر از هزینهٔ مستقیمِ جلسات باشند. از دست رفتنِ اعتمادِ عمومی، بازسازی آن را به یک فرایندِ زمان‌بر و پرهزینه تبدیل می‌کند. بنابراین، هر مدیری باید پیش از هر تصمیمی، به هزینه‌های پنهانِ آن نیز توجه کند، نه فقط به هزینه‌های آشکار و قابل‌محاسبه.
از «موضوع» به «خروجی»؛ تغییر نگاه در تصمیم‌گیری
راهکاری که کارشناسان مدیریت بر آن تأکید دارند، ساده اما تعیین‌کننده است: تغییر تمرکز از «موضوع» به «خروجی». وقتی هدف یک تصمیم یا پروژه به‌صورت مبهمی مثل «توسعهٔ فضای تجاری منطقه» تعریف می‌شود، در عمل هر اقدامی می‌تواند زیر همین چترِ مبهم توجیه شود. اما وقتی همان هدف با پرسش‌های مشخص و قابل‌راستی‌آزمایی بازتعریف شود، مسیر تصمیم‌گیری به‌طور چشمگیری شفاف‌تر و قابل‌ارزیابی‌تر می‌شود.
به عنوان مثال، به جای تعریفِ مبهمِ «توسعهٔ فضای تجاری»، می‌توان پرسید: «آیا زیرساخت‌های لازم از جمله فاضلاب، سرپوشیدگی بازار و پارکینگ اختصاصی برای این پروژه فراهم است؟». چنین پرسش‌هایی، مدیران را مجبور می‌کند که پیش از هر تصمیمی، به داده‌ها و نیازهای واقعیِ ذی‌نفعان توجه کنند و از تصمیم‌گیریِ شتاب‌زده بپرهیزند. همان‌طور که در تجربهٔ یادشده نیز تأکید شده: «اگر پیش از هر تصمیمی چنین پرسش‌های ساده‌ای مطرح و پاسخ داده می‌شد، بسیاری از این پروژه‌ها یا از ابتدا کلید نمی‌خوردند یا با طراحی مناسب‌تری به اجرا در می‌آمدند.» این تغییر نگاه، می‌تواند سازمان‌ها را از هدررفتِ سرمایه و زمان نجات دهد و تصمیمات را به خروجیِ مطلوب نزدیک‌تر کند.
پرسشی برای هر تصمیم‌گیرنده
این پرسش برای هر مدیر و تصمیم‌گیرنده‌ای مطرح است: چه میزان از تصمیمات مهمی که در سازمان یا حوزهٔ مدیریتی او گرفته شده، بدون ارزیابی دقیق زیرساخت‌ها و نیازهای واقعی ذی‌نفعان اتخاذ شده است؟ و از همه مهم‌تر، چه سازوکارهایی می‌تواند از تکرار چنین تجربیاتی در آینده پیشگیری کند؟
پاسخ، شاید در همان چند پرسش ساده‌ای نهفته باشد که پیش از هر جلسه، پیش از هر امضا، و پیش از هر «بله»یی که به یک پروژه گفته می‌شود، باید صادقانه از خود پرسید: آیا داده‌های کافی برای این تصمیم داریم؟ آیا نیازهای واقعیِ ذی‌نفعان را به‌درستی شناسایی کرده‌ایم؟ آیا زیرساخت‌های لازم برای اجرا فراهم است؟ و مهم‌تر از همه، آیا آماده‌ایم که در صورت مشاهدهٔ علائم هشدار، مسیر را متوقف و بازبینی کنیم؟ تغییر در این رویه، نه تنها به بهبود بهره‌وری سازمانی منجر می‌شود، بلکه اعتمادِ عمومی را نیز بازمی‌گرداند. مدیری که بتواند پیش از هر تصمیم، این پرسش‌ها را از خود بپرسد، نه تنها از هدررفتِ سرمایه جلوگیری می‌کند، بلکه گام‌های بلندی در مسیرِ تصمیم‌گیریِ مسئولانه و پاسخگو برمی‌دارد.